基层考执行,高层考业绩?销售高绩效薪酬的三个方法两个原则

快消品企业存在这样一批“辛勤”的销售团队领导,月初按照年度规划下发当月销售指标,然后在半周会、周会、旬会、半月会等数不胜数的电话会议之中不停的追踪业绩。

谁的达成率是多少?谁的达成率高?分享一下经验;谁的达成率低?说说改进原因,所谓的过程管理实际上就是过程中业绩达成结果的管理。

会议的内容多半是一堆正确的废话,看似时时追踪,实则每次会议都是价值不大的流水账。那么销售团队究竟该如何制定考核呢?分享一下我的观点。

基层考执行,高层考业绩?销售高绩效薪酬的三个方法两个原则插图 

基层考执行,高层考业绩?销售高绩效薪酬的三个方法两个原则插图1 

销售团队的考核因素:过程&结果

1. 销售的结果是业绩,谁应该为销售结果负责?答案是销售团队的高管,越是高级职位,越应该承担最大的业绩责任。

2. 销售的过程是执行,谁应该为销售过程负责?答案是销售团队的基层,越是低级职位,越应该承担最大的执行责任。

概括一句话:销售团队职位由低到高,业绩考核越来越重,执行考核越来越轻。

我们举一个例子说明:某企业根据年初规划,1月份给A省的省总下达销售(把企业的货卖给经销商)任务1000万,省总将任务分解到下面10个办事处,办事处经理领任务后分配给区域主管,主管将分销(把经销商仓库货卖给网点)任务分配下属业务代表。

很多企业十几年都这样干,但现在似乎不灵了,出现最多的问题是基层作业的业务人员招不到了,现在市场上作业的人员大多还是80后,拜访了几个品牌商主管,均表示基层存在严重断档现象,90后的人很少入行快消品。

调查了解究其原因主要是三个方面:一是压力太大,占比超过60%,二是收入不理想,占比约30%,三是工作比较累,占比约10%。

为什么影响90后入职快消品最大的障碍来源于压力?我感觉关键是考核因素。就像文章开头所说的“辛勤”领导,本质上就是把业绩层层加压,最后传递给了基层业务。

那么正确的做法是什么?我们以办事处经理为基本单元说明。假如办事处经理张三分配到了100万任务,那么他就应该规划出这100万如何完成?

第一步按照历史数据将100万分解为每一个产品品项;

第二步将产品品项指标分解到每一个主管;

第三步将每一个主管的品项指标继续拆分为过程指标(李四主管分到20万任务,这20万任务由15万产品a和5万产品b构成,要想完成15万的产品a至少需要做400家冰柜陈列,200家割箱陈列,300家货架陈列);

第四步,主管将过程指标和资源分配下放到业务员(王五业务员接到的指标本月必须达成100家冰柜陈列,80家割箱陈列,60家货架陈列)。

整体的考核体系就变成了:办事处经理为业绩达成负责,他需要思考下属为他干什么工作才能完成他的业绩,然后将思考结果下放到主管(此时主管考核的是过程后的结果),业务考核就是过程执行。

结果有4种情况:

一是过程指标完成,业绩没有达成。说明办事处经理为分解业绩而思考的过程指标有问题,按照他说的办法干就无法完成任务,业务员奖励,办事处经理处罚,省区连带(把关不严)。

二是过程指标完成,业绩达成了。说明办事处经理思考成熟,省区指导到位,业务执行给力,三者均奖励。

三是过程指标未完成,业绩没有达成。说明过程指标的制定无法落地或者执行团队态度&技能等等有问题,需要复盘思考,也需要省总协助解决。

四是过程指标未完成,业绩达成了。说明办事处经理过程指标制定偏高或者团队在吃老本、弄虚作假、其它突发事件影响业绩等等,这个时候需要省总高度重视。

总结:销售团队的考核因素,作为业务,我只要按照主管的要求把过程做好,就是合格的,销量与我关系20%即可;作为主管,我只要带领业务员把经理下发的过程指标综合完成,就是合格的,销量与我的关系40%即可;

作为经理,我需要把业绩指标转化为过程指标,为我的业绩保驾护航,销量与我的关系不低于60%;作为省总我需要给到经理业绩参考意见、审核过程指标是否合理,销量与我的关系不低于80%。

这也就是我提倡的:销售团队职位由低到高,业绩考核越来越重,执行考核越来越轻。我们不需要业务人员承担太多的业绩压力,端正态度,把过程干好,当然我们也不允许销售管理层用身体的“勤劳”掩盖思维的“懒惰”,确保销售团队良性发展。

基层考执行,高层考业绩?销售高绩效薪酬的三个方法两个原则插图2 

销售团队的薪资比例:

底薪+奖金+分红&股票

底薪的意义更多地在于工作态度,只要员工端正态度,把自己该干的工作本本分分干完,底薪基本上就拿到了;

奖金的意义更多地在于技能,技能需要不断的积累,在态度的基础上把业绩干到最佳,也就能将自己的奖金最大化;

分红&股票的意义在于员工对未来的承诺,与公司深度捆绑、共进退的信念等等,是时间、业绩、利润的不断积累。

这里面最重要的便是奖金部分,也就是员工的绩效考核,奖金的多少本质上是反馈员工能力的强弱,创造价值能力的高低,员工究竟有几斤几两一览无遗。

基层考执行,高层考业绩?销售高绩效薪酬的三个方法两个原则插图3 

奖金的多少一定要有较大的差异,要尽量放大业绩达成之间的差异收入,如果企业团队达成120%和达成90%奖金差异低于30%,那么这样的绩效设定是有问题的。根据品牌商的发展阶段我有以下三种薪资设定,可供参考

1. 品类头部企业:631

60%的基本工资+30%的绩效考核+10%的年终奖励。

一般情况下,头部品牌在行业内具备话语权,品牌商在各方面均有完善的体制和机制,销售团队更多的工作是执行比较繁琐的基础服务工作,态度很重要,团队稳定性也很重要,所以要加大基本工资,适当比例缩小奖金收入部分。

2. 品类腰部企业:541

50%的基本工资+40%的绩效考核+10%的年终奖励。

一般情况下,腰部企业刚刚打下一片自己的江山,有一定的市场话语权,迫切希望乘胜追击,一举夺得头筹,急需的是能人异士,希望通过高激励来吸引强者,同时通过高激励来筛选人才,建立自己的人才梯队,所以奖金部分就比较重。

例如:2015年今麦郎饮品在市场上有一席之地,期间销售团队的薪资模式便是541,后期到2018年今麦郎饮品逐渐走向行业第一梯队,便逐渐转为631模式。

3. 品类创业型企业:442

40%的基本工资+40%的绩效考核+20%的年终奖励。

一般情况下,创业型品牌资金不算充足,为了生存就必须提高自己员工的产出,但还需要同时兼顾人员招聘的压力,所以底薪设计是保障员工的基本生存,高奖金既可以帮扶公司管控人力成本,又可以筛选与自己匹配的人才。

关于年终奖的建议:中国市场广袤,各地市场格局不同,总部机关无法更加细致的了解,任务目标只要是人为分解,便没有绝对的公平。

年终奖建议业绩达标和业绩增量两个维度独立考核,有增量奖和达成奖:年任务没有达成,有增量需要奖励,业绩没有达成并不代表团队没有努力,这个时候不要剥夺销售团队主观增量的积极能动性。

总结:关于销售团队绩效考核的关键是随着品牌商自身的发展,调节与自己匹配的奖金占比。在合理的范围内,奖金越高,团队的拼搏动力越强,稳定性相对就越弱,反之奖金越低,团队就越安逸。

当然这与上面的过程和结果考核并不矛盾,高管业绩越高奖金越高,基层过程干得越多,奖金越高(领导考核要我做10个割箱陈列,我做了20个,自然奖金就高)。

基层考执行,高层考业绩?销售高绩效薪酬的三个方法两个原则插图4 

为考核保驾护航:公平&透明

1. 公平

销售团队收入高低不可以单纯的按照任务量的多少来确定,更多是考虑完成任务的难度系数。

例如,强势区域多完成100万,可能是一两个客户压渠道库存的事情,而弱势区域完成则需要更多的客户和更多的努力,同样100万,付出的努力是不同的,所以奖金公平要设定任务系数,高任务系数大,低任务系数小。

2. 透明

涉及到钱的事情,不要偷偷摸摸,在保护企业商业机密的情况下,将平级人员所有的数据定期公开,例如达成率排名、超额率排名,以及对应的奖金金额等等,让大家有目共睹,彼此追赶。

总结:失去公平和透明的奖金没有意义,销售团队不是闷声发大财的机构,大家凭本事赚钱,赚多赚少,可以相互比较,但务必确保团队心理平衡且努力赶超赚钱。

写在最后:

如何设计销售团队的薪资体系,我认为要把握好五个关键词:过程、结果、比例、公平、透明。

对于品牌商而言,如何分钱是十分重要的事,不会分钱的企业赚不了钱,在真正的机制下发钱,把钱花到位,才能有效激发团队内心的善意,同心同向同行,把企业做大做强。

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